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关于建立万厦公司绩效管理体系的初探

新闻来源: 万厦居业有限公司   作者: 赵盛斌 人气: 2041  日期: [2010-02-28]

万厦公司经过二十多年的发展,已经建立起一套比较完善的管理体系,各种规章制度也比较健全,特别是近几年,基础管理有了比较大的变化,实现了从量变到质变的飞跃,公司管理水平上了比较高的台阶。但是随着公司业务、经营规模的扩大,员工人数的增长,公司的管理走向纵深发展,给公司的人力资源管理带来全新的课题,即靠传统的管理已经无法适应公司的发展需要,现有的考核管理模式需要创新,建立一套行之有效的绩效管理体系已经迫在眉睫。

如何建立一套适合万厦公司的绩效管理体系,需要我们做出论证研究,就此本人提出不很成熟的思考供大家讨论,欢迎批评指正。

一、绩效管理与平衡计分卡

(一)绩效管理。

1、绩效管理概念。绩效管理并不是一个新的概念,人们很早就认识到绩效需要管理,特别是随着企业管理理论的发展,绩效管理逐渐成为一种非常流行的观点。但是,绩效管理的本质含义仍然比较模糊,人们仍未就此得出一个统一的观点,下面是对绩效管理的一些不同看法:

绩效管理就是,一系列让被管理者(公司、部门或员工)完成设定任务的管理过程,它包括三个层次:公司、部门和员工,对应的管理者分别是董事会(投资者)、最高管理层和中层经理。

绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一种体系,绩效管理通过把每一个雇员或管理者的工作与集体的整体使命联系在一起,强化了一个公司或组织的整体经营目标。

绩效管理的核心目标是开发员工的潜力,提高他们的绩效水平,同时把雇员的个人目标与企业战略结合在一起,使公司的绩效得以改善。

绩效管理是管理者确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致这样一个过程。绩效管理其实是一个系统,这个系统由三个部分组成:绩效的界定、绩效的衡量以及绩效信息的反馈。

绩效管理包含以下要项:绩效管理是一个系统的、有机整合的体系;绩效管理的目的是确保组织战略目标的最终达成;绩效管理过程中包含建立、收集、处理和监控绩效数据、反馈绩效结果等一系列活动;绩效管理的成功有赖于组织与个人的一致努力。

2、绩效管理的必要性。企业若需要的不仅仅是生存,而是蓬勃发展,是实现其远大目标,是要成为成功长寿的企业,那么绩效管理必不可少。绩效管理对于企业有什么重要意义呢,我认为主要体现在以下几个方面:

1)绩效管理报告能完整清楚地反映公司的重要经营活动,部门和职责的关系、部门与绩效的关系,计划与预测子程序从而得到加强。这样公司的管理重点就放到了重要问题上,公司的绩效水平和业绩将得到大幅度提高。

2)绩效管理把外部竞争环境和每个员工个人工作表现连接起来,每个在具体工作岗位上的员工看到了个人的付出对企业成功与失败的因果关系,这有助于提升员工工作成就感,开发员工潜能。

3)绩效管理体系可以起到沟通公司战略、指引员工奋斗方向、层层落实推进公司战略实现组织目标的作用,这是有效的管理手段。

4)绩效管理可以发挥警报系统的作用,绩效管理可以发现公司潜在问题,通过及时的纠正改进,公司避免了矛盾的发生以及由此可能带来的一系列不利后果。

5)绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程,绩效管理通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作,改善及提高管理人员的管理能力和成效,促进被考核者工作方法和绩效的提升,最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。

6)绩效管理可以作为物质激励(工资调整、奖金分配)、人员调整(人员晋升、降职调职)的依据和日常精神激励的依据与评判标准。

3、常见绩效管理方法。根据侧重点的不同可以把绩效管理分为控制导向、发展导向、经营导向三个导向的绩效管理。其中控制导向的绩效管理方法主要有简单排序法、对偶比较法等;而目标管理、360度绩效考核体系等则属于发展导向的绩效管理方法。经营导向的绩效管理体系有KPI、平衡计分卡、经济增加值等方法。

(二)平衡计分卡。

在新经济时代,企业内各部门功能交错,企业与顾客及供应商的联系更加紧密;顾客区隔明显,需求日益多样化,市场对产品质量、性能要求更高,产品的寿命周期越来越短,更新换代加速;生产由大批量生产转向多品种小批量生产,由于信息技术和通讯技术的不断创新,国际化竞争大大加剧;此外,知识型员工、人才精英的不断涌入,凡此种种都大大增加了管理的难度。“不能衡量就不能管理”,传统的财务指标衡量方法捉襟见肘,它只能反映过去的情况而无法对企业未来的发展与获利能力做出评价。在新的环境下,企业如何建立绩效管理体系,如何通过绩效管理把组织和人员的行为引向企业的战略目标以避免在未来的竞争潮流下成为被淘汰的企业,这成为摆在企业管理者面前的一个艰巨的任务。针对新的环境下的绩效管理问题,美国哈佛大学著名的管理大师卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁诺顿在总结了十二家大型企业绩效管理的成功经验的基础上,提出平衡记分卡这一划时代的绩效管理工具,它把绩效管理的目标对象从员工个人转移到企业战略上来,为企业绩效管理和员工绩效管理提供了一个完整的管理系统,平衡计分卡是一种以信息为基础的管理工具,通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的关键绩效指标并不断检查审核这一过程,以把握绩效评价促使企业实现战略。达成发展目标。

对于平衡计分卡,有很多种看法,有人说平衡记分卡是绩效考核工具,有人则认为它是一种人力资源管理工具,更多的人则把它理解为一种战略管理工具,最后还有人把上述几种观点综合起来,视之为一种综合管理工具。我认为平衡计分卡应是一种绩效管理工具,因为绩效管理指的是管理者确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致这样的一个过程。它使公司能够为持续创造价值做出可预见的贡献。绩效管理的目的,就是用来引导员工的行为,以确保企业目标的达成,而企业目标其实又是与长期的企业愿景、经营策略及竞争优势一致的,平衡计分卡要求企业必须将企业的愿景、经营策略及竞争优势,转化成可量化的企业部门、员工的绩效指标,以帮助落实企业的愿景与策略,这精神与绩效管理是共通的。

(三)平衡计分卡问题的提出。

1、传统以财务指标为主的绩效管理体系的不足。

1)传统以财务指标为主的绩效管理偏重有形资产的评估和管理,对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。未把优质的服务、顾客忠诚度、雇员技能、对市场反映的灵敏、干劲和灵活性、员工的满意度等无形指标纳入考核范围,这无法满足客户需求,而企业营收来自客户。

2)传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代,而不能有效满足信息时代。在工业化时代,输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善,通过提高投资便可达到;而一旦转到信息时代,输出的个性化导致转化过程多样化,因此需要雇员适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。然而,传统财务不能完成这一过程的指导和评价,未能体现公司的竞争优势。

3)传统财务作为对以往业绩的衡量方法未能对企业未来绩效进行预期及指示,它只报告上期的事,却无法告知经理人下期要如何改善,无法告之企业如何通过对客户、供货商、员工、技术革新等方面的投资来创造新的价值。

4)传统以财务指标为主的绩效管理体系更关注短期绩效而忽略企业长期需要,不能有效推动企业学习与创新。

2、平衡计分卡的优点。具体说来,平衡计分卡绩效管理系统与传统绩效管理体系的区别主要在于:

1)平衡计分卡把企业战略和绩效管理系统联系起来,是企业战略执行的基础架构。

2)平衡计分卡从四个维度更全面的考虑了影响公司绩效的因素,能使企业对自身的关键能力和不足之处有清晰的认识,帮助企业及时发现问题,分析实际绩效表现达不到预期目标的原因。

3)平衡计分卡能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化,帮助公司及时考评战略执行的情况,并根据需要(每月或每季度)实时调整战略、目标和考核指标。

4)平衡计分卡实现了评估系统与控制系统的完美结合,增加了公司内部的开放性和透明度,可以避免使用歪曲或不充分的成本和业绩衡量体系模糊事实。

5)平衡记分卡反映了绩效与报酬的对等承诺,有效的平衡记分卡能提供和最高管理层以及其他员工奖励体系相结合的合理的、可度量的基准点,能在企业的短期和长期规划之间,在不同的利益相关者之间形成合适的平衡,实现激励功能。

6)平衡计分卡发挥了传统方法所不能起的平衡作用,它实现了外部衡量和内部衡量间的平衡、定量衡量和定性衡量间的平衡(客户满意、内部流程、学习与创新)的平衡、短期目标和长期目标间的平衡、落后指标与领先指标的平衡。

7)平衡计分卡能够帮助公司有效的建立跨部门团队合作,促进流程的顺利进行。

二、绩效管理中的平衡计分卡

(一)平衡计分卡的四个维度。

平衡计分卡要求企业从四个不同维度来衡量绩效,具体如下:

1、财务维度。财务维度的目标是解决“股东如何看待我们”这一类问题,起到告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用。因此财务维度是其他三个维度的出发点和归宿。总之,财务维度是描述已经发生的事情,这与传统的计量并没有什么不同。财务指标通常包括销售额、利润额、资产利用率等。

2、顾客维度。顾客维度的目标是解决“顾客如何看待我们”这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业,从时间(交货周期)、质量、性能、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。顾客维度体现了企业对外界变化的反映。顾客指标包括送货准时率、顾客满意度、产品退货率、合同取消数等。

3、内部流程维度。其目标是解决“我们擅长什么”这一类问题,报告企业内部效率,关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动,特别是对顾客满意度有重要影响的企业流程。如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部流程是企业改善其经营业绩的重点。

4、创新与学习维度。其目标是解决“我们是在进步吗”这一类问题,将注意力引向企业未来成功的基础。创新与学习维度指标涉及员工的能力、信息系统的能力、激励、授权与相互配合等。

(二)平衡计分卡各维度间的关系。

平衡记分卡各维度间不是孤立而是互相联系的,在平衡计分卡的使用过程中要特别注意策略背后的因果关系。在平衡计分卡的四个维度中,创新与学习维度为设定其他三个维度的宏大目标提供了基础架构,是驱使平衡记分卡其他三个维度获得卓越成果的动力,通过创新与学习,企业员工技能上升,生产率改进,员工满意度也得到提升,这使得企业内部流程得到改善,作业品质得到提升,作业时间得以精简,顾客满意度上升。企业内部流程的改善能使企业生产出来的产品更方便快捷的送达顾客手中,提高了顾客忠诚度,而这一切最终在财务维度上的表现就是财务指标的改善。 

 

(一)企业实施平衡计分卡的障碍。

1、沟通与共识上的障碍。尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性,但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵,并使其成为员工的最高指导原则。

2、组织与管理系统方面的障碍。据以往的数据显示,管理层在例行的管理会议上花费近85%的时间,以处理业务运作的改善问题,却以少于15%的时间关注于战略及其执行问题。过于关注各部门的职能,却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。

3、信息交流方面的障碍。平衡计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标取得和分析,是一个复杂的过程,因此,企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善,将会成为企业实施平衡计分法的又一障碍。

4、对绩效考核认识方面的障碍。如果企业的管理层没有认识到现行的绩效考核的观念、方式有不妥当之处,平衡计分法就很难被接纳。长期以来企业的管理层已习惯于仅从财务的角度来测评企业的绩效,并没有思考这样的测评方式是否与企业的发展战略联系在一起、是否能有效地测评企业的战略实施情况。

(二)企业实施平衡计分卡的困难。

    平衡计分法不仅强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡,也强调结果的趋动因素,因此平衡计分法是一个十分复杂的系统。其实施的过程中一定会遇到困难。

1、指标的创建和量化方面。财务指标创立与量化是比较容易的,其他三个方面的指标就需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地斟酌。列出的指标有些是不易收集的,这就需要企业在不断探索中总结;有些重要指标但很难量化,如员工受激励程度方面的指标,需要收集大量信息,并且要经过充分的加工后才有实用价值,这就对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求。

2、平衡计分法要确定结果与趋动因素间的关系,而大多数情况结果与趋动因素间的关系并不明显或并不容易量化。这也是企业实施平衡计分法所遇到的又一个困难。企业要花很大的力量去寻找、明确业绩结果与趋动因素间的关系。

3、实施的成本方面。平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施,并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。它需要全体成员参加,便每个部门、每个人都有自己的平衡计分卡,企业要付出较大代价。

(三)应用平衡计分卡应注意的问题。

虽然平衡计分卡模式的观念已经具有一定的普遍性与实际效果,企业通过采用平衡计分卡而脱胎换骨的例证也时有所闻,然而,想成功地实施平衡计分卡仍是一项大挑战,需要投入相当的成本与力度。在实施过程中,要注意如下各方面的问题。

1、切勿照抄照搬其他企业的模式和经验。实践证明,只有将平衡计分卡的原理与企业的具体情况相结合才能发挥平衡计分卡的功效,不能简单地模仿其他公司已经开发完成的平衡计分卡。因为不同的公司有不同的背景和战略任务,所以各自平衡计分卡四个层面的目标及其衡量指标皆不同;即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量;另外不同公司的指标之间的相关性也不同;相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。总之,每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡,如果盲目地模仿或抄袭其他公司中,不但无法充分发挥平衡计分卡的长处,反而会影响对企业业绩的正确评价。

2、提高企业管理信息质量的要求。与欧美企业相比,我国企业信息的精细度和质量要求相对偏低,这会在很大程度上影响到平衡计分卡应用的效果。因为信息的精细度与质量的要求度不够,会影响企业实施平衡计分的效果,如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙,或不真实准确,无法有效衡量企业的经营业绩。此外,由于无法正常发挥平衡计分卡的应有作用还会挫伤企业对其应用的积极性。

3、正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系。平衡计分卡的四个层面彼此是连接的,要提高财务面首先要改善其他三个方面,要改善就要有投入,所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。更为严重的是,效益的产生往往滞后很多时间,使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差,这可能是6个月,也可能是12个月,或更长的时间。因而往往会出现客户满意度提高了,员工满意度提高了,效率也提高了,可财务指标却下降的情况。关键的问题是在实施平衡计分卡的时候一定要清楚,非财务指标的改善所投入的大量投资,在可以预见的时间内,可以从财务指标中收回,不要因为实施了6个月没有效果就没有信心了,应该将眼光放得更远些。

4、平衡计分卡的执行要与奖励制度结合。公司中每个员工的职责虽然不同,但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向,有助于群策群力,也可以使每个人的工作更具有方向性,从而增强每个人的工作能力和效率。为充分发挥平衡计分卡的效果,需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分,使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩,注意对员工的奖励与惩罚。

 

 

 

 

 

三、企业实施平衡计分卡的障碍与困难